招商局： 多共享中心之路

招商局集团(简称“招商局”)是中央直接管理的国有重要骨干企业，经营总部设于香港，亦被列为香港四大中资企业之一。截至2016年底，招商局集团总资产6.9万亿元。集团盈利在2015年的基础上继续稳定增长，创造历史新高，全年实现营业收入5053亿元，同比增长81.7%；实现利润总额1112.8亿元，同比增长34%，在中央企业中排名第二。2004-2015年招商局连续十二年被国务院国资委评为A级中央企业和连续四个任期“业绩优秀企业”。

招商局是中国民族工商业的先驱，创立于1872年晚清洋务运动时期，今年将迎来145周年。招商局是一家业务多元的综合企业。目前，招商局业务主要集中于交通(港口、公路、航运、物流、海洋工业、贸易)、金融(银行、证券、基金、保险)、地产（园区开发与房地产）三大核心产业，并正实现由三大主业向实业经营、金融服务、投资与资本运营三大平台转变。

业务挑战

随着集团业态多元化拓展，业务不断做强做大，在“走出去”战略下，各板块未来境内外兼并收购业务发展需要财务提供更多元化的决策支持和高效服务。但目前集团总部和各板块的财务资源配备及职能分布受大量事务性和操作性基础工作制约，财务对经营战略和深入业务发展的支持缺乏力度，财务核心价值发挥不足，财务管理体系不能适应集团的战略要求和高速突变的市场格局。为此，只有通过建立财务共享服务中心才能突破集团发展中的瓶颈。

招商局集团根据其多元化产业、多地域管理的现状确定了在集团内先从交通与运输板块的招商港口和房地产开发与管理的招商蛇口做为集团共享中心建设方案的试点单位，在集团分步骤的推进财务共享中心的建设。

典型应用

以下以招商港口的财务共享中心为例，分析其典型应用：

• 提高财务人员工作效率，财务报告更及时、可靠

集团通过财务共享中心的建设统一处理审查、记账、支付、报表等基础性会计作业，独立、自动化的账务处理，减低了差错和人为调账的风险，提高了财务数据传递的及时性和准确性。由于财务报告能及时、准确反应一线业务，为制定财务业务政策、编制预算提供了更为准确、可靠的依据。

• 通过共享推动集团业财一体化的进程，将制度与规则内嵌在流程中予以控制和实现

集团通过财务共享中心的建设，规范了集团前端月结自动计费流程、箱务室杂费计费流程等流程。操作数据都由业务操作部在系统中进行统一录入，计费人员审核过程中如发现数据错误导致账单不正确的情况，退回业务操作部进行调整，调整后再重新对账单进行审核。AR账单管理岗按客户整理操作部提供的纸质单证，并分发给各计费人员使用，计费人员按客户进行账单审核。该流程的规划实现了统一业务和财务之间的操作，打通了业务与财务系统的对接。

• 财务共享中心对财务人员进行专业化的分工，加强了管理会计的工作比重

集团通过财务共享中心的建设，对财务人员进行了专业化的分工，使得更多的高端财务人员工作重点不再仅仅是做账和支付，更多的参与到预算分析、绩效管理、成本管理、税务筹划、汇率风险管理工作中。这要求实现财务与业务相结合，介入到企业的业务运作当中去，进行战略规划，帮助战略落地，也就是向管理会计转型。

应用价值

招商局港口控股有限公司携手金蝶EAS，通过建立共享中心，逐步统一了会计科目和核算项目近2380 项, 统一财务政策、制度近53 项,统一了前端多个业务系统，实现了财务管理的前移，不仅只管理财务的核算，更通过EAS共享平台规范了港口的合同管理、计费规则、应收账款管理、商务管理、操作成本管理、码头操作计费系统，使共享中心成为企业财务业务一体化管理的抓手。通过财务共享转型，提高管理会计比重，提高会计部门在集团中的地位，形成价值创造型财务。